本文刊登于《中國勘察設(shè)計(jì)》雜志2021年7月刊，版權(quán)為《中國勘察設(shè)計(jì)》雜志社及作者所有加強(qiáng)組織建設(shè)，推進(jìn)全國化布局
“一業(yè)為主、兩端延伸、適度多元、區(qū)域擴(kuò)張”，是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)謀劃發(fā)展戰(zhàn)略的常見思路。在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大的歷程中，全國化布局是必經(jīng)之路。
從市場獲取角度而言，全國化布局和區(qū)域深耕在未來更加重要?！笆奈濉逼陂g，我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展階段，新型城鎮(zhèn)化建設(shè)是固定資產(chǎn)投資的主要動力，以城市群和都市圈為核心的區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展成為重點(diǎn)。國家“十四五”規(guī)劃提出，發(fā)展壯大城市群和都市圈，推動城市群一體化發(fā)展，全面形成“兩橫三縱”城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略格局。截至目前，我國已先后布局了19個城市群、9個中心城市，其中，11個城市群規(guī)劃已獲批復(fù)，并批復(fù)了南京、福州都市圈建設(shè)規(guī)劃。據(jù)恒大研究院預(yù)測，到2030年新增城鎮(zhèn)人口的約80%將分布在19個城市群，約60%將分布在長三角、珠三角、京津冀、長江中游、成渝、中原、山東半島等七大城市群。人口流動和集聚趨勢必然帶動相關(guān)區(qū)域房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施投資的增長，重點(diǎn)城市群和都市圈是未來勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的核心市場，需要加快布局。從人才獲取角度而言，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在開展全國化市場布局的同時，也需要考慮人才的布局?？辈煸O(shè)計(jì)行業(yè)對人才的吸引力持續(xù)下降，人才競爭愈發(fā)激烈。伴隨著各城市紛紛展開“人才大戰(zhàn)”，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)需要在人才集聚的地區(qū)通過設(shè)立分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)羅人才。特別是對于一線和準(zhǔn)一線城市，由于高房價帶來的人才流動性近年來明顯提升，人才隊(duì)伍建設(shè)難度愈來愈大。伴隨著市場的全國化，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)需要形成多區(qū)域生產(chǎn)中心的組織結(jié)構(gòu)，為企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。
分支機(jī)構(gòu)建設(shè)的三種模式
在市場擴(kuò)張的過程中，分支機(jī)構(gòu)的建設(shè)既可以采取自行派出骨干人員、當(dāng)?shù)剡M(jìn)行屬地化人才招聘的內(nèi)生式發(fā)展模式，也可以采取并購整合當(dāng)?shù)仄髽I(yè)或成熟團(tuán)隊(duì)的外延式發(fā)展模式，或者采取雙管齊下、不同區(qū)域根據(jù)需要采用不同做法的混合式發(fā)展模式。內(nèi)生式發(fā)展模式的優(yōu)勢在于，由于分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營層由企業(yè)派出，熟悉企業(yè)制度和企業(yè)文化，分支機(jī)構(gòu)的管理能夠和企業(yè)總部保持一致。此外，內(nèi)生式發(fā)展模式能夠?yàn)槠髽I(yè)骨干人員創(chuàng)造新的職業(yè)發(fā)展平臺，有利于鍛煉和培養(yǎng)干部團(tuán)隊(duì)，也需要企業(yè)建立配套的骨干人員派出和干部成長的激勵機(jī)制和管理辦法。內(nèi)生式發(fā)展模式的劣勢在于派出的分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營層在不熟悉當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c(diǎn)和客戶的情況下，打開經(jīng)營局面需要較長時間的準(zhǔn)備，可能會打擊區(qū)域市場拓展的信心，影響全國化布局戰(zhàn)略的實(shí)施。內(nèi)生式發(fā)展模式如果想提高成功概率，往往需要一些基礎(chǔ)條件，核心客戶、核心產(chǎn)品、核心人才這三者必須至少具備其一。核心客戶是指勘察設(shè)計(jì)企業(yè)可以圍繞客戶的市場布局進(jìn)行區(qū)域擴(kuò)張，例如，一些優(yōu)秀建筑設(shè)計(jì)企業(yè)跟隨龍頭房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行全國化布局，貼身服務(wù)，取得了快速擴(kuò)張的良好效果；核心產(chǎn)品是指勘察設(shè)計(jì)企業(yè)需要具備產(chǎn)品差異化、特色化的市場競爭優(yōu)勢，通過強(qiáng)勢產(chǎn)品品牌實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展；核心人才是指勘察設(shè)計(jì)企業(yè)充分發(fā)揮領(lǐng)軍人才的市場號召力，或者在區(qū)域市場開拓時集全公司人才的優(yōu)勢、投入資源打造標(biāo)桿項(xiàng)目，以獲得當(dāng)?shù)乜蛻舻恼J(rèn)可，為后續(xù)市場經(jīng)營打下良好基礎(chǔ)。外延式發(fā)展模式的優(yōu)勢在于通過兼并整合當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和成熟團(tuán)隊(duì)，可以快速切入當(dāng)?shù)厥袌?。劣勢在于雙方的磨合可能存在一定問題，企業(yè)管控存在一定風(fēng)險。外延式發(fā)展模式實(shí)施前，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)需要針對經(jīng)營管理、技術(shù)質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等一些分支機(jī)構(gòu)管控可能存在的風(fēng)險點(diǎn)事先建章立制，定好規(guī)則，并通過良好的溝通增強(qiáng)雙方的互信，逐步推進(jìn)企業(yè)文化的融合。一般情況下，大型勘察設(shè)計(jì)企業(yè)由于自身人才隊(duì)伍實(shí)力雄厚，外派骨干人員具備可行性，可能更適合采取內(nèi)生式發(fā)展模式。而中小勘察設(shè)計(jì)企業(yè)由于資源有限，采取外延式發(fā)展模式效率更高。此外，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)既有外延式發(fā)展模式失敗的案例，也有成功的經(jīng)驗(yàn)。因此，不能簡單地說哪種模式更好，還要取決于企業(yè)實(shí)際情況和自身努力，混合式發(fā)展模式可能更適合大多數(shù)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)。通常，分支機(jī)構(gòu)組織有以下三種類型（圖1）。一是直屬分院模式。分支機(jī)構(gòu)直接受勘察設(shè)計(jì)企業(yè)總部的領(lǐng)導(dǎo)，在企業(yè)授權(quán)下負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營生產(chǎn)工作。直屬分院在區(qū)域市場內(nèi)有一定經(jīng)營規(guī)模，在市場經(jīng)營、技術(shù)管理方面具備一定能力。直屬分院模式一般在對企業(yè)具有一定重要性的區(qū)域市場采用。直屬分院可以以經(jīng)營窗口開始，逐步向經(jīng)營生產(chǎn)一體化發(fā)展，在發(fā)展過程中需要企業(yè)投入資源進(jìn)行培育和扶持。二是分院的分院模式。分支機(jī)構(gòu)為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)總部生產(chǎn)部門派生的二級機(jī)構(gòu)，在生產(chǎn)部門支持下開展區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營生產(chǎn)工作。分院的分院模式一般常見于采用院所兩級管理模式的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，企業(yè)鼓勵各生產(chǎn)部門通過設(shè)立分支機(jī)構(gòu)開拓區(qū)域市場，做大業(yè)務(wù)規(guī)模。分支機(jī)構(gòu)管理權(quán)限歸屬于生產(chǎn)部門，業(yè)績也計(jì)入相應(yīng)的生產(chǎn)部門。三是區(qū)域中心模式。當(dāng)區(qū)域市場潛力較大，足夠支撐多個分支機(jī)構(gòu)在同一區(qū)域內(nèi)開展業(yè)務(wù)時，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)可以設(shè)置區(qū)域中心作為區(qū)域經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)，以在重點(diǎn)市場實(shí)現(xiàn)區(qū)域深耕和資源協(xié)同。經(jīng)營方面，區(qū)域中心負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)大客戶、大項(xiàng)目的經(jīng)營，負(fù)責(zé)經(jīng)營協(xié)調(diào)，避免內(nèi)部競爭；生產(chǎn)方面，區(qū)域中心負(fù)責(zé)加強(qiáng)區(qū)域技術(shù)統(tǒng)領(lǐng)和配合支持，根據(jù)需要組織大項(xiàng)目實(shí)施。區(qū)域中心需要擁有一定的管理權(quán)限，如經(jīng)營管理權(quán)、分配調(diào)節(jié)權(quán)和考核權(quán)等。
圖1 分支機(jī)構(gòu)組織建設(shè)的三種類型
對于采用院所兩級管理模式的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，在企業(yè)規(guī)模壯大的過程中，生產(chǎn)部門往往存在同質(zhì)化發(fā)展的現(xiàn)象，并由此產(chǎn)生了一定程度的內(nèi)部競爭，類似的問題同樣會出現(xiàn)在市場擴(kuò)張的過程中。比較理想的做法是：無論是采用直屬分院還是分院的分院等模式，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)一開始就要明確劃分好各生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場范圍，避免內(nèi)部無序競爭，并通過機(jī)制設(shè)計(jì)促進(jìn)資源協(xié)同，以提升區(qū)域市場經(jīng)營效率。不過，很多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)為了鼓勵生產(chǎn)部門的經(jīng)營積極性，沒有在市場擴(kuò)張啟動時做好規(guī)則設(shè)計(jì)，因此后期會出現(xiàn)分支機(jī)構(gòu)管理的種種問題，例如，西部的分支機(jī)構(gòu)跑到東部市場做項(xiàng)目，違背了當(dāng)初設(shè)立分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)區(qū)域市場深耕的初衷；或者一個區(qū)域市場內(nèi)存在多個生產(chǎn)部門互相競爭，企業(yè)經(jīng)營效率大大降低，同時也給客戶帶來管理混亂的印象。這種情況下，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)需要采取措施優(yōu)化調(diào)整分支機(jī)構(gòu)組織策略。結(jié)合未來發(fā)展戰(zhàn)略，一方面，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)可以在重點(diǎn)市場采用區(qū)域中心模式，強(qiáng)化重點(diǎn)區(qū)域市場的經(jīng)營力度和資源協(xié)調(diào)能力；另一方面，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)需要引導(dǎo)各生產(chǎn)部門、分支機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)市場、人才的真正屬地化，建設(shè)好各自的根據(jù)地?？辈煸O(shè)計(jì)企業(yè)可以根據(jù)各生產(chǎn)部門、分支機(jī)構(gòu)的歷史經(jīng)營業(yè)績，確定各區(qū)域的經(jīng)營權(quán)歸屬，同時明確各區(qū)域市場的經(jīng)營目標(biāo)要求。如果存在多個生產(chǎn)部門在同一區(qū)域開展業(yè)務(wù)并且市場份額差異不大，通過歷史業(yè)績無法判定區(qū)域市場負(fù)責(zé)部門的話，也可以考慮采用內(nèi)部競標(biāo)方式確定負(fù)責(zé)部門。負(fù)責(zé)部門在享有區(qū)域市場經(jīng)營權(quán)的同時，承擔(dān)企業(yè)下達(dá)的區(qū)域市場經(jīng)營任務(wù)目標(biāo)。其他生產(chǎn)部門如果確實(shí)有進(jìn)入?yún)^(qū)域市場經(jīng)營的必要，需要接受區(qū)域市場負(fù)責(zé)部門的協(xié)調(diào)。如果區(qū)域市場負(fù)責(zé)部門績效考核成績不佳，企業(yè)需要及時調(diào)整責(zé)任人或負(fù)責(zé)部門，以此有目標(biāo)、有步驟地推進(jìn)全國化布局和區(qū)域深耕。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)組織建設(shè)的目標(biāo)是達(dá)成內(nèi)部資源共享、實(shí)現(xiàn)整體效率最優(yōu)、加強(qiáng)企業(yè)向心力。如深圳華森建筑與工程設(shè)計(jì)顧問有限公司在分支機(jī)構(gòu)建設(shè)時提出過三個“共享”和三個“一致”的原則，即人才、技術(shù)、品牌“資源共享”，經(jīng)營、技術(shù)、管理“信息共享”以及“利益共享”；管理、經(jīng)營理念一致，技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)一致，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)一致。這些原則很好地詮釋了全國化布局下的組織建設(shè)目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在組織、流程和機(jī)制建設(shè)方面需要多做思考，持續(xù)優(yōu)化。對于產(chǎn)品多樣化、業(yè)務(wù)多元化的勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，理想的全國化布局下的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該朝著“總部專業(yè)化+區(qū)域綜合化”的方向去發(fā)展。企業(yè)總部采取產(chǎn)品事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化專業(yè)能力建設(shè)；區(qū)域事業(yè)部為綜合化、經(jīng)營生產(chǎn)一體化的業(yè)務(wù)部門，面向?qū)俚靥峁┘夹g(shù)服務(wù)，維護(hù)好客戶關(guān)系。市場經(jīng)營、項(xiàng)目生產(chǎn)、技術(shù)發(fā)展等采用矩陣管理模式，以項(xiàng)目和任務(wù)為中心實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)人才、技術(shù)的充分共享（圖2）。
圖2 “總部專業(yè)化+區(qū)域綜合化”組織結(jié)構(gòu)
“總部專業(yè)化+區(qū)域綜合化”組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢在于有利于企業(yè)集中力量提升專業(yè)水平，有利于保障區(qū)域多元業(yè)務(wù)的經(jīng)營需求，有利于資源共享和內(nèi)部協(xié)同。劣勢在于矩陣管理模式的有效運(yùn)轉(zhuǎn)相較于傳統(tǒng)的直線-職能制模式更為復(fù)雜，需要企業(yè)上下達(dá)成共識，也需要精細(xì)化設(shè)計(jì)的核算規(guī)則、管理流程和激勵機(jī)制做支撐。從跨國公司和國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的組織實(shí)踐出發(fā)，“產(chǎn)品+區(qū)域”的二維矩陣組織，甚至“產(chǎn)品+區(qū)域+大客戶”的三維矩陣組織，是大型企業(yè)組織發(fā)展的方向，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)可以逐步探索推進(jìn)。在建設(shè)高效全國化組織的同時，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)也需要關(guān)注向心力建設(shè)。很多跨國知識密集型企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵機(jī)制時，都有“全球一張損益表”的概念：為了保持公司的一體化和凝聚力，公司把利潤中心放在了公司層面，而不是分散到各分支機(jī)構(gòu)中。分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營層擁有和公司整體效益掛鉤的中長期激勵機(jī)制，以此引導(dǎo)各分支機(jī)構(gòu)在關(guān)注自身業(yè)績的同時，也要關(guān)注公司整體利益，主動協(xié)調(diào)配合。為了高效地分配和利用資源，公司會采取其他短期激勵手段對分支機(jī)構(gòu)實(shí)施績效管理。在對各分支機(jī)構(gòu)績效考核時，不僅考察分支機(jī)構(gòu)自身實(shí)現(xiàn)的業(yè)績，也要考察分支機(jī)構(gòu)給企業(yè)其他部門帶來的業(yè)績。在分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營層培養(yǎng)方面，采取輪崗制度，促進(jìn)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營層換位思考和整體思維的形成，也有利于培養(yǎng)更高層的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。根據(jù)聯(lián)合國的預(yù)測，我國城鎮(zhèn)化率在2035年將達(dá)到73.9%。結(jié)合發(fā)達(dá)國家城鎮(zhèn)化的經(jīng)驗(yàn)，建筑業(yè)相關(guān)投資在城鎮(zhèn)化率達(dá)到75%之后將出現(xiàn)回落，勘察設(shè)計(jì)行業(yè)還有10-15年的市場增量空間。城市群和都市圈是新型城鎮(zhèn)化建設(shè)的重點(diǎn)，加強(qiáng)組織建設(shè)、推進(jìn)全國化布局、提升區(qū)域深耕能力，是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)下一個10年致勝的關(guān)鍵。
